สรุปผลการศึกษา

          ไคเซ็น（KAIZEN）มาจากภาษาญี่ปุ่น แปลว่า การเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ดีขึ้น หรือปรับปรุงให้ดีขึ้นหรือการปรับปรุงให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง 

*ไคเซ็น (การปรับปรุงให้ดีขึ้น) เป็นการปฏิบัติงานโดยใช้สติปัญญาของคนงานในการทำกิจกรรมเองซึ่งไม่ได้เป็นคำสั่งจากเบื้องบนจึงเป็นลักษณะเฉพาะพิเศษของกิจกรรมนี้ 

*ไคเซ็นไม่ใช่เป็นการกิจกรรมที่เสร็จสิ้นแค่ครั้งเดียวแต่จะทำอย่างต่อเนื่องและไม่มีที่สิ้นสุด

 Kaizen

*กุญแจแห่งความสำเร็จของKAIZEN

 KAI คือContinuous

 ZENคือImprovement 

                ดังนั้น KAIZEN เท่ากับ Continuous Improvement คือ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ภายใต้กระบวนการ Plan-Do-Check-Act คือ การดูปัญหา วางแผนหาวิธีแก้ปัญหา ทดลอง แล้วตรวจสอบว่าแก้ปัญหาได้หรือไม่

 ไคเซ็น(Kaizen)

     Kaizen ไม่ใช่การเปลี่ยนใหม่ทั้งหมด แต่เป็นการปรับปรุง เฉพาะบางจุดเท่านั้น เพื่อให้คนที่ทำงาน ทำงานได้ง่ายขึ้นและผู้รับบริการสะดวกขึ้น สามารถนำมาใช้ในการบริหารจัดการอย่างมีประสิทธิผล โดยมุ่งเน้นให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการแสวงหาแนวทางใหม่ๆ เพื่อปรับปรุงวิธีการทำงาน และสภาพแวดล้อมในการทำงานให้ดีขึ้นอยู่เสมอ หัวใจสำคัญของหลักการ KAIZEN คือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่มีที่สิ้นสุด โดยการใช้ความรู้ความสามารถของพนักงานมาคิดปรับปรุงงาน ด้วยการลงทุนเพียงเล็กน้อย และก่อให้เกิดการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงทีละน้อย ๆ แต่ค่อยๆเพิ่มพูนขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยเริ่มจากตัวเองจากนั้นจึงค่อยเปลี่ยนแปลงสิ่งอื่น เพื่อให้การทำงานง่ายขึ้น 

Kaizen

กุญแจแห่งความสำเร็จของKaizenจะประกอบด้วย

    * - หลัก 5 ส ได้แก่ สะสาง สะดวก สะอาด สุขลักษณะ และสร้างนิสัย ถือเป็นพื้นฐานของ Kaizen

    * - หลัก 5 Why คือ การถามคำถาม 5 ครั้ง จนกว่าจะเข้าใจและสามารถตอบคำถามได้ตรงตามวัตถุประสงค์ที่แท้จริง นั่นคือ ถ้าเราถามว่า “ทำไม” ครบ 5 ครั้ง จะรู้ว่าปัญหาที่แท้จริงคืออะไร

    * - หลัก Visualization คือ ทุกอย่างต้องมองเห็น เช่น การมีสัญญาณแสดงความก้าวหน้าของการผลิต หรือการทำงานในแต่ละวัน เพื่อช่วยเตือนสติและควบคุมการทำงานให้เสร็จภายในกำหนด

    การทำ Kaizen เกิดขึ้นอยู่ในชีวิตประจำวันของเราอยู่แล้ว เช่นการตัดสินใจเลือกเส้นทางในการเดินทางไปทำงาน  จะมีการลองผิดลองถูกและปรับเปลี่ยนเส้นทางไปเรื่อย ๆ จนพบเส้นทางที่ดีที่สุดใช้เวลาน้อยที่สุดและใช้เส้นทางนั้นตลอดไป

Kaizen

     * ไคเซ็น เป็นเทคนิคที่ได้รับการยอมรับไม่เฉพาะแต่ในญี่ปุ่นเท่านั้น หากแต่ทุกประเทศทั่วโลกต่างยอมรับว่า วิธีการทำงานแบบไคเซ็นนั้นผู้บริหารจำเป็นจะต้องเรียนรู้ และฝึกทักษะให้สามารถนำไปใช้ได้คล่องตัวมากยิ่งขึ้น

*วัตถุประสงค์

                เพื่อการเพิ่มผลผลิต และเสริมสร้างศักยภาพขององค์กร ไคเซ็นโดยสรุป ก็คือ จงทำงานให้น้อยลง ด้วยการปรับปรุงงานด้วยตนเอง เพื่อตนเอง เพื่อให้งานนั้น บรรลุเป้าหมายได้ดีกว่าเดิม จึงมุ่งเป้าไปที่การเสริมสร้างศักยภาพส่วนบุคคล ของพนักงานทุกระดับชั้น ทุกหน่วยงาน ในการรู้จักบริหารจัดการกับความแปรปรวนที่เกิดขึ้นในกระบวนการทำงานที่จุดปฏิบัติงาน

Kaizen

    * คุณลักษณะเด่น  เหมาะสำหรับทุกภาคส่วนขององค์กร สามารถนำไปเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการกับทรัพยากรมนุษย์ เนื่องจากมีความง่าย ไม่มีข้อจำกัดในเรื่องพื้นฐานความรู้ใดๆ ทำได้รวดเร็ว รู้และวัดผลได้ทันทีไม่ต้องรอ ไม่สิ้นเปลืองงบประมาณ เป็นกิจกรรม ล่างสู่บนที่ทำแล้วต่างก็ได้ประโยชน์ด้วยกันทุกฝ่าย (Win-Win) และที่สำคัญคือ เป็นกิจกรรมพื้นฐานที่จำเป็นที่จะต้องสร้างสมสำหรับจะก้าวไปสู่เครื่องมือบริหารจัดการที่สูงขี้นไป เช่น 5 ส QCC, TQM ได้ง่ายและเร็ว

วิธีการดำเนินกิจกรรม 

                เนื่องจากกิจกรรมไคเซ็นเป็นเทคนิคของการปรับปรุงวิธีการทำงานของตนเอง เพื่อให้งานนั้นบรรลุเป้าหมายได้สบายกว่าเดิม โดยเริ่มที่ตนเองก่อน ภายใต้การสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชาโดยตรง

ดำเนินขั้นตอนการทำKaizenตามแบบPDCA 

   *1.คัดเลือกปัญหาที่จะทำโดยใช้ข้อมูลมาเป็นการกำหนดปัญหาที่จะทำก่อนหลัง

   *2.ทำความเข้าใจปัญหาให้ถ่องแท้โดยเน้นการเข้าไปดูสถานที่จริง

   *3.จัดทำแผนการที่จะแก้ไขปัญหาเตรียมพร้อมเรื่องคนอุปกรณ์ความรู้

   *4.วิเคราะห์ปัญหาว่าสิ่งที่เกิดขึ้นเกิดได้อย่างไรมีปรากฏการณ์อย่างไร

   *5.นำเอาวิธีการที่ได้จากการวิเคราะห์ลองนำไปแก้ไขตามแผนที่ได้วางเอาไว้DO

   *6.Checkนำเอาผลที่ได้มาวิเคราะห์ว่าได้ผลหรือมีปัญหาอย่างไร

   *7.Actionหรือการจัดทำมาตรฐานเพื่อนำไปปฏิบัติเพื่อไม่ให้เกิดปัญหาเดิมอีก

    การทำ PDCA ไม่จำเป็นต้องทำให้ครบ 7 ขั้นตอนก่อน ถึงไปเริ่มขั้นที่ 1 ใหม่ เวลามีปัญหาติดขัดสามารถย้อนไปทำในขั้นต้นๆได้เสมอถี่เท่าที่ต้องการ

 Kaizen

   *ประโยชน์ที่สถานประกอบการจะได้รับ

     1.พนักงานทุกระดับจะแสดงศักยภาพในการปรับปรุงงานออกมาด้วยตัวของเขาเอง 

     2.สายการบังคับบัญชาจะมีความเหนียวแน่น-แม่นยำ มากยิ่งขึ้นกว่าเดิม ทำให้การทำงานลื่นไหลไม่ติดขัด

     3.มีความง่ายที่ใครๆก็สามารถนำไปปฏิบัติได้ในสถานประกอบการของตนเองโดยไม่จำเป็นต้องลงทุนเพิ่มมากมายแต่อย่างใด

     4.เป็นการลดการทำงานในกระบวนการที่สูญเปล่าของแต่ละคน

     5.เป็นเรื่องที่ง่ายสามารถทำได้ทันทีและวัดผลได้ทันที

 Kaizen

   *สิ่งที่แต่ละคนในองค์กรจะได้รับ

      1. ผู้บริหารระดับสูงสามารถบริหารจัดการองค์กรให้บรรลุเป้าหมายให้ไปในทิศทางเดียวกันกับที่องค์กรต้องการด้วยพลังรวม

      2. ผู้บริหารระดับกลางสามารถเป็นผู้นำที่พัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลา เพราะกลไกในการทำงานที่ต้องเป็นห่วงโซ่ระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา โดยผ่านกระบวนการทำงานที่มีการปรับปรุงอยู่เสมอ

      3. พนักงานจะได้เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ด้วยการทำงานให้น้อยลง จากความสูญเปล่า ความคลาดเคลื่อนในกระบวนการทำงานที่ตนเองค้นพบและขจัดออกอย่างต่อเนื่อง

การนำ KAIZEN มาใช้นั้นจะเริ่มจากการคิดค้นและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง มีการบูรณาการกันระหว่างการคิดสร้างสรรค์(Creative) และ Kaizen คือคิดปรับปรุงอยู่เรื่อย ๆ และกำหนด

    -ปรัชญาการทำงานร่วมกันขององค์กร

    -พฤติกรรมนิยมที่ปฏิบัติร่วมกันในองค์กร

-วัฒนธรรมองค์กร 

และกำหนดหัวใจสำคัญ5ประการสำหรับพนักงานนำมาถือปฏิบัติทุกคนได้แก่

 *ความท้าทาย(Challenge)

 *ไคเซ็น(Kaizen)

 *  เก็นจิเก็นบุตซึ(GenchiGenbutsu)

 *  การยอมรับนับถือ(Respect)

  *  การทำงานเป็นทีม(Teamwork)

KAIZEN มาใช้ในองค์กร 

 *ข้อควรคำนึงถึงในการนำKAIZENมาใช้ในองค์กร

1.Kaizenถือเป็นวัฒนธรรมองค์กรอย่างหนึ่งจะต้องใช้เวลาในการเปลี่ยนแปลง

2.Kaizenเป็นสิ่งที่เราทุกคนทำอยู่ในชีวิตประจำวันอยู่แล้วจึงสามารถนำสิ่งที่เคยปฏิบัติมาดำเนินการให้จริงจังและมีหลักการมากขึ้น

3. Kaizen จะต้องทำให้การทำงานง่ายขึ้นและลดต้นทุน แต่ถ้าทำแล้ว ยิ่งก่อความยุ่งยาก จะไม่ถือว่าเป็นKaizen

วิเคราะห์ วิจารณ์ KAIZEN

Kaizen จะต้องทำให้การทำงานง่ายขึ้นและลดต้นทุน แต่ถ้าทำแล้วยิ่งก่อความยุ่งยากจะไม่ถือว่าเป็น Kaizen

                ไคเซ็น (Kaizen) มาจากภาษาญี่ปุ่นเป็นคำแพร่ที่หลายและนิยมนำมาใช้เป็นวิธีการพัฒนาปรับปรุงกระบวนการผลิตหรือกระบวนการทำงานที่ดีขึ้น ในลักษณะของการปรับปรุงแบบต่อเนื่องไม่มีที่สิ้นสุด ประเด็นสำคัญหลักคือ การพิจารณาถึงเรื่องวิธีการ แนวคิด และมาตรการนำเสนอ เพื่อดูที่มาของการแก้ปัญหาแต่ละเรื่องการจะพิจารณาถึงวิธีการ แนวคิดและมาตรการนำเสนอดังกล่าวได้นั้น เราต้องไม่ติดอยู่กับกรอบความคิดเดิมๆไม่ยึดติดอยู่กับวิธีการมองวิธีการคิดหรือการกระทำในแบบเก่าๆ อีกต่อไปมีการพัฒนาการวิธีการมากมายขึ้นมาเพื่อการแก้ปัญหา แต่วิธีการเหล่านั้นต่างมีข้อจำกัดว่าผู้ใช้ต้องมีทักษะความรู้ในวิธีการนั้นๆ ณ ระดับหนึ่งจึงจะยังผลสำเร็จได้ ซึ่งตรงข้ามกับนวัตกรรม(Innovation) เป็นสิ่งที่เรากล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงที่มีพลวัตรมีการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วอย่างก้าวกระโดดเพื่อให้กรรมวิธีการทำงานหรือผลิตภัณฑ์ให้มีความทันสมัย มีคุณค่าโดยใช้เทคโนโลยีในการขับเคลื่อน การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วแต่อาจไม่ยาวนาน

                            คำว่า “Kaizen” เป็นศัพท์ภาษาญี่ปุ่น แปลว่า “การปรับปรุง (improvement)” ซึ่งหากแยความหมายตามพยางค์แล้วจะแยกได้ 2 คำ คือ “Kai” แปลว่า “การเปลี่ยนแปลง (change)” และ “Zen” แปลว่า“ดี (good)” ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีก็คือการปรับปรุงนั่นเองKaizen เป็นแนวคิดธรรมดาและเป็นส่วนหนึ่งในทฤษฎีการบริหารของญี่ปุ่น ซึ่งโดยธรรมชาติหรือด้วยการฝึกฝนนั้นทำให้คนญี่ปุ่นมีความรู้สึกรับผิดชอบในการที่จะทำให้ทุกอย่างดำเนินไปโดยราบรื่นเท่าที่จะสามารถทำได้ด้วยการปรับปรุงสิ่งต่างๆให้ดีขึ้น ไม่ว่าจะเป็นเรื่องในชีวิตประจำวันหรือการทำงาน นี่เป็นจุดแข็งที่ทำให้ Kaizen ดำเนินไปได้อย่างดีในประเทศญี่ปุ่น เพราะโดยหลักการแล้ว Kaizen ไม่ใช่เพียงการปรับปรุงเท่านั้น แต่หมายความรวมไปถึงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ไม่มีที่สิ้นสุดด้วย

                ตามหลักการของ Kaizen แล้วสาเหตุเพียงเล็กน้อยก็สามารถก่อให้เกิดความเสียหายอย่างร้ายแรงได้ ดังนั้น Kaizen จึงเป็นเหมือนสิ่งที่เตือนให้เราตระหนักถึงปัญหาอย่างนี้อยู่เสมอ นอกจากนั้นยังต้องหาทางแก้ไขปัญหา หรือปรับปรุงพัฒนาสิ่งต่างๆให้ดีขึ้นอยู่เป็นนิจ โดยหลักการนี้จะทำให้เราผลิตสินค้าและบริการที่มีคุณภาพสามารถตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้าได้ นอกจากนั้นยังเป็นการใช้ความคิดความสามารถร่วมกันปรับปรุงสภาพแวดล้อมในการทำงานให้ดีขึ้นซึ่งหมายถึงคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นของผู้ปฏิบัติงานทุกคนนั่นเอง

นำ Kaizen มาใช้อย่างไร?

การปฏิบัติงานใดๆ ก็ตามจะสำเร็จไม่ได้หากขาดความร่วมมือจากผู้ที่เกี่ยวข้อง ในทางกลับกัน สิ่งต่างไม่ว่าจะเป็น โครงการ แผนงาน หรืองานที่ได้รับมอบหมาย ย่อมจะทำสำเร็จได้โดยง่ายถ้าได้รับความร่วมมือ การมีส่วนร่วม การจูงใจ และการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของสมาชิกแต่ละคนในองค์การ คำกล่าวที่ว่า “การให้พนักงานมีส่วนร่วม” นั้นดูเป็นสิ่งที่ไม่ยากนักแต่เป็นที่ทราบกันดีในหมู่ผู้บริหารว่าการบริหารคนคือสิ่งที่ยากที่สุด อย่างไรก็ตามการผลักดันให้สมาชิกในองค์การเข้ามามีส่วนร่วมได้นั้น สำคัญอยู่ที่ความมุ่งมั่นและความตั้งใจจริงของผู้บริหารระดับสูง (Top Management Commitment) ความอุตสาหพยายามและการมีนโยบายและแผนงานที่ชัดเจนทั้งนี้เนื่องจากการทำงานที่ดีได้อย่างเนื่องนั้นจำเป็นต้องมีระบบที่ดีมารองรับจึงจะสร้างสรรค์ให้เกิดผลอย่างที่ต้องการได้

การประยุกต์ใช้ และประโยชน์ที่เกิดขึ้นจากการประยุกต์ใช้ Kaizen

การทำให้ดีกว่าเดิม การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง หรือ การปรับปรุงและความพยายามที่จะทำงานให้ดีขึ้นกว่าที่เป็นอยู่อย่างต่อเนื่อง

  องค์ประกอบของ Kaizen

                ความคิดที่จะทำการปรับปรุงสิ่งต่างๆให้ดีกว่าเดิม หรือการทำงานให้ง่ายขึ้น มีองค์ประกอบที่ไม่ยากอะไร อันดับแรก นักเรียนจะต้องมี ความคิดสร้างสรรค์ ความรู้ต่างๆ ที่อยากจะพัฒนาสิ่งนั้นให้ดีขึ้น อันดับที่สอง นักเรียนจะต้องมี จิตใจ ที่อยากพัฒนาปรับปรุงสิ่งต่างๆให้ดีขึ้น โดยมีความคิดว่า วันนี้ต้องดีกว่าเมื่อวานนี้ และพรุ่งนี้ต้องดีกว่าวันนี้ หรือทุกสิ่งทุกอย่างที่อยู่รอบตัวของเราสามารถทำให้ดีกว่าเดิมได้เสมอ อันดับที่สาม ลำพังความคิดต้องการที่จะปรับปรุงอย่างนี้อย่างนั้นยังไม่เพียงพอ ต้องลงมือปฏิบัติด้วย เพื่อทำสิ่งนั้นให้เป็นจริง

ขั้นตอนในการปรับปรุงงานแบบไคเซ็น

1.มองหาความสูญเสียต่างๆที่อยู่รอบตัว

การสูญเสียเล็กๆน้อยๆ ทำให้เกิดการสะสม และกลายเป็นเรื่องที่ต้องสูญเสีย อย่างมากมาย เช่น การเปิดสวิตช์ไฟ ถ้านักเรียนไม่รู้ว่าจะเปิดสวิตช์ไฟในห้องครัวอันไหน นักเรียนก็กดปุ่มสวิตช์ไฟอันนั้นบ้างอันนี้บ้างจนกว่าจะพบสวิตช์ไฟของห้องครัวสิ่งนี้ก่อให้เกิด ปัญหาอะไรบ้าง แน่นอนทำให้เสียเวลา สวิตช์ไฟเสื่อมเร็วขึ้น นักเรียนลองคิดดู ถ้าบ้านของเรามีสมาชิกประมาณ 5 คนสวิตช์ไฟต่างๆถูกกดกี่ครั้งต่อวัน ต่อเดือน ต่อปี และสิ่งที่ตามมาคือการเสียค่าใช้จ่าย หรือถ้านักเรียนจะต้องเสิร์ฟน้ำให้กับแขกที่มาบ้าน ถ้าแขกมากันประมาณ 4 คน แต่นักเรียนถือแก้วน้ำมาข้างละ 1 ใบนักเรียนก็ต้องเดิน 2 เที่ยว ซึ่งทำให้เสียเวลาและเสียแรงงาน แต่ถ้านักเรียนหาถาดและนำแก้วทั้ง 4 ใบวางในถาดและยกถาดมา ทำให้นักเรียนไม่ต้องเดินถึง 2 เที่ยว ดังนั้นนักเรียนต้องมีจิตใจที่คิดจะปรับปรุงแม้สิ่งนั้นเป็นสิ่งที่เล็กน้อย แต่ถ้ารวมกันหลายสิ่งก็ทำให้มีความสูญเสียเกิดขึ้นมากมาย

2.ตระหนักว่ามีความไม่ปกติเกิดขึ้นแล้ว

นักเรียนต้องเป็นคนชอบสังเกต และเมื่อพบว่ามีความสูญเสียเกิดขึ้นต้องตระหนัก ทันทีว่ามีปัญหาเกิดขึ้นแล้ว เช่น ตอนพักกลางวัน นักเรียนรอเข้าแถวซื้อก๋วยเตี๋ยวที่โรงเรียนนานมาก เพราะแม่ค้าทำงานไม่มีประสิทธิภาพ ไม่มีการจัดเตรียมวัตถุดิบต่างๆให้พร้อม ถ้าแม่ค้าคนนั้นคิดว่าเป็นเรื่องปกติและเป็นความเคยชินแล้ว เขาก็จะไม่คิดปรับปรุงว่าทำอย่างไรไม่ให้เด็กนักเรียนรอนาน แต่ในทางกลับกันถ้าแม่ค้าคนนี้คิดว่า นักเรียนรอนานนั้นเป็นเรื่องไม่ปกติแล้ว แม่ค้าคนนี้ก็จะคิดหาวิธีทำงานให้เร็วขึ้น

3.หาจุดที่ควรปรับปรุงโดยการวิเคราะห์ขั้นตอนเพื่อตรวจดูการไหลของการทำงาน

เมื่อนักเรียนได้เรียนรู้เรื่อง Kaizen ในช่วงชั้นที่ 2 ขั้นตอนนี้ให้นักเรียนหาจุดที่ควรปรับปรุงจากการสังเกตสิ่งที่มีความสูญเสียด้วยตาเปล่า แล้วนำมาตั้งคำถามโดยใช้เทคนิค 5W/1H และ Why-why แต่ในระดับนี้เราจะมาเรียนการหาจุดที่ควรปรับปรุงที่เกี่ยวกับขั้นตอนการทำงาน เช่น การหาจุดที่จะปรับปรุงเพื่อไม่ให้นักเรียนต้องรอนานในการซื้อก๋วยเตี๋ยว

วิเคราะห์ขั้นตอนการขายก๋วยเตี๋ยวของแม่ค้าในโรงเรียน

แม่ค้ารับคำสั่งซื้อก๋วยเตี๋ยว ( 5 วินาที )

หยิบชาม ( 5 วินาที )

หยิบเส้นก๋วยเตี๋ยวที่ตู้และหันหลังเอาถั่วงอกเพื่อที่จะนำมาลวก ( 30 วินาที )

ลวกเส้นและถั่วงอก (5 วินาที )

นำเส้นที่ลวกและถั่วงอกแล้วใส่ชาม ( 3 วินาที )

ใส่น้ำมันเจียวและคนให้ทั่ว ( 10 วินาที )

ก้มหยิบลูกชิ้น เนื้อหมู ที่ถังน้ำแข็ง ( 30 วินาที )

ลวกลูกชิ้น และเนื้อหมู (30 วินาที )

นำลูกชิ้น และเนื้อหมูใส่ชาม (3 วินาที )

หยิบกระบวยเพื่อตักน้ำซุบ (5 วินาที )

ตักน้ำซุปใส่ชาม ( 5 วินาที )

ใส่ผักชี ต้นหอม ( 3 วินาที )

ส่งก๋วยเตี๋ยวให้นักเรียน ( 4 วินาที )

เวลาที่ใช้ในการซื้อก๋วยเตี๋ยวทั้งหมด 2 นาที 18 วินาที

จุดประสงค์ในการวิเคราะห์ขั้นตอน คือ การค้นหาสาเหตุที่ทำให้นักเรียนต้องรอนานในการซื้อก๋วยเตี๋ยว นักเรียนลองคิดดูว่าถ้านักเรียนเป็นคิวที่ 5 นั่นหมายความว่า นักเรียนต้องใช้เวลารอถึง 12 นาที

จุดที่ควรปรับปรุง

•  การใช้เวลาหยิบเส้นก๋วยเตี๋ยว ถั่วงอก และการก้มหยิบลูกชิ้น เนื้อหมู ที่ถังน้ำแข็ง ใช้เวลารวมกันทั้งหมด1นาทีประมาณเกือบ43.47%ของเวลาทั้งหมาด

•  การลวกเส้นก๋วยเตี๋ยว ถั่วงอก ลูกชิ้น และเนื้อสัตว์ ใช้เวลา 35 วินาที ประมาณ 25.36%

รวมเวลา 1 นาที 35 วินาที คิดเป็น 68.83 % ถ้าแม่ค้าปรับปรุงการทำก๋วยเตี๋ยวโดยคิดวิธีการปรับปรุงจุดเหล่านี้จะทำให้แม่ค้าทำงานได้เร็วขึ้น ทำให้นักเรียนไม่ต้องรอนาน

4.หาแนวทางการปรับปรุง

                เมื่อนักเรียนค้นพบจุดที่ทำการปรับปรุงโดยการวิเคราะห์ขั้นตอนการทำงานแล้วจะเห็น ว่ามีความสูญเสียเกิดขึ้นในบางขั้นตอน นักเรียนจำเป็นต้องนำขั้นตอนที่ก่อให้ความสูญเสียมาแก้ไข

เทคนิคการคิดหาวิธีการปรับปรุงงานแบบECRS

• ขจัดสิ่งที่ไม่จำเป็น(Eliminate)

ให้นักเรียนขจัดสิ่งที่ไม่จำเป็นหรืองานที่ไม่จำเป็นออกไป เช่น ในขั้นตอนการทำก๋วยเตี๋ยว แม่ค้าต้องพิจารณาว่ามีสิ่งใดบ้างที่ไม่จำเป็นในการทำก๋วยเตี๋ยวมาวางทำให้เกะกะ หรือเป็นอุปสรรคในการทำงาน หรือแม้กระทั่งขจัดวิธีการทำงานที่ไม่จำเป็น เช่น การก้มเพื่อหยิบลูกชิ้น และเนื้อสัตว์มาลวก แม่ค้าควรขจัดการก้มลงออกไป นอกจากจะทำให้ปวดหลังแล้วยังเป็นการเสียเวลาอีก โดยแม่ค้าอาจคิดว่าควรมีโต๊ะมารองก้นถังน้ำแข็งให้สูงขึ้นเพื่อจะได้ไม่ต้องก้มอีก

• หาวิธีการจับมารวมกัน(Combine)

จากตัวอย่าง แม่ค้าต้องหยิบเส้นก๋วยเตี๋ยวและถั่วงอกคนละที่กัน ทำให้เสียเวลาในการหยิบดังนั้น แม่ค้าควรนำเส้นก๋วยเตี๋ยวและถั่วงอกมารวมไว้ในที่เดียวกัน อีกตัวอย่างหนึ่ง ได้แก่ สมัยก่อนจะกินกาแฟ เราต้องเสียเวลาตักกาแฟ เสร็จแล้วต้องมาตักน้ำตาลและครีมเทียม แต่ตอนนี้มีการผลิตกาแฟในซองแบบ 3 in 1 คือ มีกาแฟ น้ำตาล ครีมเทียม อยู่ในซองเดียวกันซึ่งเป็นการนำมารวมกัน เพื่อที่จะประหยัดเวลาและพกพาได้สะดวก

• จัดเรียงใหม่(Rearrange)

ถ้าหากว่าวิธีการทำงานแบบเดิมมีความสูญเสียเกิดขึ้น ไม่ว่าเกิดจากระยะทางในการหยิบสิ่งของต่างๆ ซึ่งทำให้เกิดความสูญเสียได้ ถ้าระยะทางกับสิ่งของนั้นอยู่ไกลกัน เช่น ในร้านอาหาร โต๊ะลูกค้า กับ ที่วาง จาน ช้อน ส้อม น้ำ และน้ำแข็ง อยู่ไกลกันมาก ทำให้ต้องใช้เวลานานในการไปหยิบสิ่งเหล่านี้ ดังนั้น ควรมีการจัดเรียงใหม่ เช่น จาน ช้อน ส้อม น้ำ และน้ำแข็ง ซึ่งเป็นของที่ใช้บ่อยๆ มาวางไว้ใกล้โต๊ะของลูกค้า เมื่อลูกค้าสั่งจะได้หยิบได้ทันท่วงที และควรมีหลายๆจุด หรือตัวอย่างแม่ค้าขายก๋วยเตี๋ยว การลวกลูกชิ้นและเนื้อหมู ต้องใช้เวลาในการลวกให้ลูกค้าแต่ละคน คนละ 30 วินาที ซึ่งใช้เวลานาน แม่ค้าอาจเปลี่ยนวิธีการใหม่โดยอาจจะลวกลูกชิ้น กับเนื้อสัตว์ เตรียมไว้ก่อนเวลาที่นักเรียนจะพักรับประทานอาหาร เมื่อนักเรียนสั่งก๋วยเตี๋ยว แม่ค้าก็ใส่เนื้อหมู ลูกชิ้นที่สุกแล้วลงในชามโดยไม่ต้องมาทำในขณะที่นักเรียนสั่งก็จะทำให้ลดเวลาได้ถึงคนละ 30 วินาที หรือ ครั้งละมากๆ เพื่อไม่ให้เป็นการเสียเวลา และลูกค้าก็ไม่ต้องรอนาน

• การทำให้ง่ายขึ้น(Simplify)

ถ้านักเรียนไปห้องสมุดจะเห็นว่า ห้องสมุดที่ดีนั้น นอกจากมีหนังสือที่ดีแล้วยังต้องค้นหาได้ง่ายด้วย และสาเหตุที่ค้นหาหนังสือได้ง่ายนั้น เพราะมีการแบ่งแยกประเภทหมวดหมู่ไว้อย่างชัดเจน มีป้ายติดแสดงประเภทของหนังสือแต่ละประเภททำให้เราสามารถค้นหาหนังสือได้อย่างรวดเร็ว ในการทำงานต่างๆ ก็แข่งกันเราต้องคิดว่าทำอย่างไรจึงจะทำให้ ง่ายขึ้น เช่น ร้านขายก๋วยเตี๋ยว แม่ค้าต้องนำถังแก๊สออกมาหน้าร้านทุกวัน พอตอนเย็นก็นำถังแก๊สไปเก็บหลังร้าน การที่ต้องยกถังแก๊สทุกวันนั้นเป็นสิ่งที่ลำบากเพราะถังแก๊สมีน้ำหนักมากและถ้ายกไม่ถูกวิธีอาจจะ

ก่อให้เกิดอันตรายได้ ดังนั้น จึงมีการคิดว่าจะขนถังแก๊สอย่างไรให้ง่ายจึงมีการประดิษฐ์ที่รองถังแก๊สที่มีขนาดวงกลมทำด้วยเหล็กและรองข้างล่าง

ที่ทำด้วยล้อเพื่อให้สามารถเลื่อนไปไหนมาไหนได้อย่างสะดวก เมื่อจะนำถังแก๊สออกไปหน้าร้านก็ยกประหยัดแรงงานอีกด้วย

ประเมินเทคนิคต่างๆที่จะนำมาปรับปรุง

การที่จะเลือกว่าจะนำเทคนิคใดมาปรับปรุงนั้นนักเรียนต้องพิจารณาดังต่อไปนี้

• ความคิดนั้นสามารถแก้ไขปัญหาได้อย่างแท้จริงหรือเปล่า

•  ความคิดในการปรับปรุงนั้นต้องเป็นไปได้ และสามารถที่จะนำไปปฏิบัติได้โดยไม่มีอุปสรรคใด

• ความคิดที่ใช้ในการปรับปรุงต้องมีค่าใช้จ่ายประมาณเท่าไร

• ความคิดนั้นต้องใช้เวลาในการเตรียมตัวนานเท่าใด

•  การทำความคิดนั้นให้เป็นรูปธรรมที่จะสามารถแก้ปัญหาได้ ต้องใช้คนกี่คน

 ปฏิบัติและมีการติดตามผล

                หลังจากที่นักเรียนมีการคัดเลือกความคิดที่ดีที่สุดเพื่อที่จะนำมาปรับปรุงแล้ว ก็ถึงขั้นตอน ที่นักเรียนต้องนำความคิดนั้นมาปฏิบัติแต่ก่อนที่จะลงมือนั้นนักเรียนต้องปฏิบัติดังนี้

•  วางแผน โดยใช้หลักการ 5W/1H เช่น ทำไมต้องทำ (Why) ซึ่งถือว่าเป็นการทบทวนอีกครั้งว่าความคิดของเรานั้นถูกต้องแล้วที่จะนำมาปรับปรุง จะต้องทำอะไรบ้าง (What) จะทำที่ไหน (Where) จะทำเวลาใด (When) ใครเป็นคนทำ ( Who) และจะทำอย่างไร (How)

•  ลงมือทำ เราจะต้องมีการลงมือปฏิบัติว่าความคิดนั้นสามารถแก้ปัญหาได้ไหม ถ้าเราไม่ลงมือปฏิบัติเราก็ไม่มีทางรู้ว่าความคิดนั้นสามารถแก้ปัญหาได้หรือไม่

•  ตรวจสอบ เราต้องมีการตรวจสอบว่าเมื่อเรานำความคิดนั้นมาแก้ไขปัญหาแล้ว สามารถทำให้ปัญหานั้นหมดไปหรือไม่หรือทำให้ดีขึ้นหรือไม่

•  ปรับปรุงให้ดีขึ้น บางครั้งปัญหาไม่ได้หมดไปอย่างสิ้นเชิง นักเรียนก็ต้องสังเกตและคิดอีกว่าจะมีความคิดอะไรอีกที่จะช่วยทำให้ปัญหานั้นหมดไปได้ หรือบางครั้งปัญหานั้นหมดไป เราก็ต้องคิดอีกว่าจะมีวิธีใดที่จะป้องกันไม่ให้ปัญหานั้นเกิดขึ้นมาอีก

มนุษย์ได้ชื่อว่าเป็นผู้ที่มีปัญญา เราควรใช้ปัญญานี้มาพัฒนาให้สิ่งต่างๆที่อยู่รอบตัวของเราดีขึ้น เมื่อทุกคนมีความคิดที่อยากจะปรับปรุงการทำงานให้ดีอย่างต่อเนื่อง ถึงแม้ว่าการปรับปรุงในเรื่องนั้นจะเป็นสิ่งเล็กๆน้อยๆก็ตาม แต่ถ้านำมารวมกันก็จะทำให้เกิดประสิทธิผลที่ยิ่งใหญ่ นำไปสู่การพัฒนาประเทศชาติให้เจริญรุ่งเรื่อง และมีการพัฒนาแบบยั่งยืน

ขั้นตอนในการตรวจสอบและปรับปรุงกระบวนการในโรงงาน

ขั้นตอนและวิธีการสำหรับการตรวจสอบว่าผลิตภัณฑ์หรือชิ้นส่วนใด มี Margin หรือไม่ ดังนี้

1.    พิจารณาว่าผลิตภัณฑ์หรือชิ้นส่วนรายการใด ที่ต้องทำการตรวจสอบก่อน ให้ทำการจัดลำดับก่อนหลัง (Ranking) ว่าผลิตภัณฑ์หรือชิ้นส่วนรายการใดที่ทำการผลิตแล้วมีกำไรหรือว่าขาดทุน รวมถึงผลิตภัณฑ์หรือชิ้นส่วนรายการใดที่มีศักยภาพในการปรับปรุงให้สามารถทำกำไรได้ (หากไม่แน่ใจว่าได้กำไร)

2.    ผู้บริหารที่รับผิดชอบในส่วนนี้ ต้องถามตนเองว่า ข้อกำหนดทางวิศวกรรม (Specification) ที่ได้รับการออกแบบไว้ในตัวผลิตภัณฑ์หรือชิ้นส่วนแต่ละรายการทำให้มีราคาแพงหรือต้นทุนสูงหรือไม่ โดยใช้แนวทางการตอบคำถามเพียง 2 ทางเลือก คือ “ใช่” หรือ “ไม่ใช่” หากคำตอบสำหรับคำถามนี้ตอบว่า “ใช่” ให้ข้ามไปดูรายละเอียดในข้อสุดท้าย (ข้อที่ 6 โดยไม่ต้องสนใจรายละเอียดในข้อ 3-5)

หากคำตอบสำหรับคำถามในข้อนี้ว่า “ไม่ใช่” ให้พิจารณาในข้อที่ 3 ต่อไป

3.    หากคำตอบจากข้อที่ 2 ปรากฏว่า “ไม่ใช่” ผู้บริหารต้องถามตนเองต่อไปว่า ต้นทุนผันแปร(Variable Cost) สูงมากเกินไปหรือไม่ แต่หากคำตอบในข้อนี้ว่า “ใช่” ต้องถามตนเองใหม่ว่า บริษัทของเราไม่ได้ทำการสั่งซื้ออย่างประหยัด (Uneconomic purchasing) หรือไม่ หากคำตอบว่า “ใช่” ก็จะมีคำถามต่อไปในข้อที่ 4 แต่หากคำตอบว่า “ไม่ใช่” ให้ดูหัวข้อต่อไปในข้อที่ 5

4.    หากคำถามจากข้อที่ 3 ตอบว่า “ใช่” ก็จะมีวิธีการปรับปรุงกระบวนการในการสั่งซื้อ โดยควรจะทำการปรับเปลี่ยนผู้ส่งมอบรายใหม่ เนื่องจากรายเก่าอาจขายวัสดุอุปกรณ์ให้เราในราคาที่สูงกว่ารายอื่น

        4.1 ในอีกกรณีหนึ่ง ก็ต้องถามว่า มีความสูญเปล่าในกระบวรการ (Waste) สูงหรือไม่ หากคำตอบว่า “ใช่” ก็ต้องทำการทบทวนวิธีการทำงานในแต่ละกระบวนการให้รัดกุมมากขึ้น โดยทำการควบคุมกระบวนการผลิตในทุก ๆ ขั้นตอนให้ดำเนินการตามมาตรฐานงาน หรือ standardize work (หากมี) ที่กำหนดไว้

        4.2 อีกคำถามหนึ่งในข้อนี้ที่ผู้บริหารต้องถามตนเองว่า ในส่วนของแรงงานที่ป้อนเข้าไปในการผลิตแต่ละกระบวนการนั้น มากเกินจำเป็นหรือไม่ (ทั้งในส่วนของจำนวนคน ค่าจ้างแรงงาน ที่เป็นปัจจัยด้านแรงงาน คำตอบจะมีว่า “ใช่” หรือ “ไม่ใช่”

        4.3 หากคำตอบว่า “ใช่” วิธีการที่จะปรับปรุงก็คือ ให้ทำการลดค่าล่วงเวลา และควบคุมการปฏิบัติงานของบุคลากรโดยเคร่งครัด

        4.4 หากคำตอบคือ “ไม่ใช่” ให้ปรับปรุงวิธีการผลิต โดยอาจพิจารณาเพิ่มเติมระบบอัตโนมัติเข้าไปในกระบวนการผลิตตามความเหมาะสม

5.       หากคำตอบในข้อที่ 4.1 ปรากฏว่า “ไม่ใช่” ก็ต้องตอบคำถามต่อว่า การดำเนินงานของโรงงานนั้นเป็นไปอย่างอืดอาดเชื่องช้าหรือไม่ โดยมี ข้อพิจาณาดำเนินการปรับปรุง ดังนี้

        5.1 หากคำตอบจากคำถามในข้อที่ 5 ว่า “ใช่” ก็ต้องถามต่อไปว่าโรงงานของเรามีกำลังการผลิตเหลืออยู่หรือไม่

         5.1.1 การเลือกตอบว่า “ใช่” ให้ทำการปรับปรุงโดยการกำหนดแผนพัฒนาบุคลากร ทั้งในด้านการฝึกอบรม ส่งไปเรียนหลักสูตรระยะสั้น ตลอดจนทำการพัฒนาระบบผลประโยชน์ส่วนเพิ่ม (Incentive) ให้กับพนักงาน

         5.1.2 หากเลือกตอบว่า “ไม่ใช่” โดยยังมีกำลังการผลิตเพียงพอ ก็ให้ทำการควบคุมการผลิตอย่างรัดกุม

        5.2 หากการดำเนินงานไม่ได้เชื่องช้าอืดอาด ด้วยการตอบคำถามว่า “ไม่ใช่” ก็ต้องตั้งคำถามต่อไปว่า การปฏิบัติงานในโรงงานนั้น มีงานที่ต้องทำการแก้ไข ซ่อมแซม (Rework) เนื่องจากปัญหาด้านคุณภาพในปริมาณมากหรือไม่ โดยพิจารณาจากคำตอบที่ตอบและแนวทางปรับปรุง ดังนี้

         5.2.1 หากได้รับคำตอบว่า “ใช่” ก็ให้ทำการควบคุมคุณภาพอย่างเคร่งครัด แต่หากคำตอบว่า “ไม่ใช่” ก็ต้องตั้งคำถามต่อไปว่า เครื่องจักรหยุดบ่อยหรือไม่ ให้ดูแนวทางในข้อ 5.2.2

         5.2.2 หากคำถามในข้อ 5.2.1 ตอบว่า “ใช่” ต้องทำการปรับปรุงระบบการซ่อมบำรุงรักษาเครื่องจักร และปรับเปลี่ยนเครื่องจักรที่ล้าสมัย รวมถึงทำการวิเคราะห์กระบวนการในการทำงานด้วยว่าเป็นไปตาม KPI ที่กำหนดไว้ (หากมี) หรือไม่

         5.2.3 หากคำถามในข้อ 5.2.1 ที่ว่า “เครื่องจักรหยุดบ่อยหรือไม่” ได้รับคำตอบว่า “ไม่ใช่” แสดงว่าต้องทำการทบทวนโดยการพิจารณาที่จะทำการพัฒนาระดับทักษะและความรู้ความสามารถของพนักงานที่ปฏิบัติการในแต่ละตำแหน่งหน้าที่ว่าเป็นอย่างไร เครื่องจักรก็ไม่เสีย แต่เหตุไฉนจึงทำงานล่าช้า เข้าลักษณะที่ว่า “เก่งไม่กลัว กลัวช้า”

6.       หากย้อนกลับไปดูในข้อที่ 2 ต่อคำถามที่ว่า “ข้อกำหนดในการออกแบบทำให้สินค้ามีราคาแพง ใช่หรือไม่” หากตอบว่า “ใช่” (แนวทางปรับปรุงหากตอบว่า “ไม่ใช่” ในข้อ 2 ได้แนะนำแนวทางไปแล้ว) ก็ต้องถามต่อไปว่า แล้ว “ลูกค้านิยมชมชอบในคุณภาพของสินค้าและบริการของเราหรือไม่” (ต้องหาวิธีการให้ทราบความเห็นที่แท้จริงจากลูกค้า เช่น การที่ลูกค้าส่วนใหญ่ยอมซื้อรถหรูราคาแพง ก็อาจมาจากสาเหตุนี้)

        6.1 หากได้รับคำตอบว่า “ใช่” ก็ให้สะท้อนปัจจัยด้านคุณภาพลงในกลยุทธ์การตลาดขององค์กรที่มีอยู่ หรือวางกลยุทธ์ใหม่ (หากเดิมไม่มีการกำหนดไว้)

        6.2 หากเลือกตอบว่า “ไม่ใช่” ให้ทำการทบทวนการออกแบบ โดยใช้หลักการวิศวกรรมคุณค่า (Value Engineering) ในการปรับปรุงวิธีการออกแบบสินค้า หรือการสร้างสินค้าให้ประทับใจมากขึ้น แต่ราคาประหยัดกว่า

อ่านไปอ่านมาแล้วท่านผู้อ่านอาจจะยังสับสนอยู่ เพราะมีกระบวนการตรวจสอบย้อนกลับที่สลับซับซ้อนอยู่บ้าง อย่างไรก็ตาม ที่กล่าวมาทั้งหมดอาจดูได้จาก Flow Diagram เพียงหน้าเดียว โดยนำมาอ่านประกอบกับบทความนี้ ดังแนบ (ดู “Improving manufacturing margins” flow diagram, file:improvemanufactmargin_diagram.pdf_) เพื่อประกอบการทำความเข้าใจกับเนื้อหาในส่วนนี้

จากแนวคำถามและคำตอบดังที่กล่าวแล้วข้างต้น คำตอบที่ได้รับเปรียบเสมือนแนวทางประเมินสภาพแวดล้อมในการทำงานภายในโรงงานหรือองค์กรการผลิตเอง เมื่อผลของการประเมินเป็นที่แน่ชัดแล้วว่ามีปัจจัยอะไรที่อาจทำให้ผลกำไร (Margin) ต่ำกว่าที่คาดการณ์ไว้ตั้งแต่ขั้นตอนแรก หรือต้องการปรับปรุงผลกำไรที่ได้ในการผลิตสินค้าแต่ละรายการ หรือในการผลิตสินค้าที่เป็นชิ้นส่วนในแต่ละชิ้นที่มีศักยภาพในการทำกำไรให้สูงขึ้น ผู้บริหารองค์กร อาจจะใช้วิธีการประชุมผู้บริหารระดับล่าง ๆ รองลงมาโดยใช้วิธีการระดมสมองให้ร่วมกันหาแนวทางปฏิบัติ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในการเพิ่มผลกำไร และการแก้ปัญหาที่เกิดจากการขาดทุนได้

แนวทางในการปรับปรุงงานวิธีหนี่งที่โรงงานผู้ผลิตญี่ปุ่นนิยมใช้เป็นแนวทางในการปรับปรุง คือวิธีการ “ไคเซ็น” (KAIZEN) ซึ่งเป็นแนวคิดที่นำมาใช้ในการบริหารจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ โดยมุ่งเน้นที่การมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคน ให้ร่วมกันแสวงหาแนวทางใหม่ ๆ เพื่อปรับปรุงวิธีการทำงาน และสภาพแวดล้อมในการทำงานให้ดีขึ้นอยู่เสมอ จนสามารถจัดทำเป็นมาตรฐานงาน (Standarddization) ได้ หลังจากนั้นก็ทำการปรับปรุงรอบต่อไป ด้วยวงจร PDCA เพื่อการยกระดับมาตรฐานนั้นขึ้นไปอีก และทำอย่างนี้ไปเรื่อย ๆ เป็นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ไม่มีที่สิ้นสุด

แนวคิด หลักการ วิธีการปฏิบัติ ประโยชน์ที่ได้รับจาก KAIZEN

วัฏจักรของกิจกรรมไคเซ็นสามารถกำหนดได้ดังนี้

•         มาตรฐานการดำเนินงาน

•         การวัดมาตรฐานการดำเนินงาน(หา cycle time และปริมาณของคงคลังในกระบวนการ)

•         ประเมินการวัดเทียบกับความต้องการ

•         ทำสิ่งใหม่ให้ได้ผลตามต้องการและเพิ่มผลผลิต

•         สร้างมาตรฐานใหม่

•         ทำอย่างต่อเนื่องอย่างเป็นวัฏจักร

สิ่งนี้เป็นที่รู้จักกันดีว่า Shewhart cycle, Deming cycle หรือ PDCA นั่นเอง

รากฐาน 5 ส่วนหลัก ๆ ของไคเซ็น คือ

•         การทำงานเป็นทีม - Team work

•         ระเบียบวินัยส่วนบุคคล - Personal Discipline

•         คติในการพัฒนา - Improved morale

•         วัฏจักรคุณภาพ - Quality circles

•         ข้อเสนอแนะเพื่อการพัฒนา - Suggestions for improvement

นอกจากนี้ยังมีอีก 3 สิ่งสำคัญที่จำเป็น

•         การลดความสูญเสีย - Elimination of waste(muda) และการรวมตัวกันอย่างมีประสิทธิภาพ

•         The Kaizen five หรือ 5ส เพื่อความเป็นระเบียบเรียบร้อยประกอบไปด้วย

o        Seiri - tidiness - สะสาง

o        Seiton - orderliness - สะดวก

o        Seiso - cleanliness - สะอาด

o        Seiketsu - standardized clean-up - สุขลักษณะ

o        Shitsuke - discipline - สร้างนิสัย

•         มาตราฐาน - Standardization

               ทรัพยากรมนุษย์ เป็นสมบัติล้ำค่าของวิสาหกิจศักยภาพ ของทรัพยากรมนุษย์เป็นองค์ประกอบที่สำคัญยิ่งของการมีศักยภาพในการแข่งขันเพื่อความอยู่รอด และความเจริญรุ่งเรืองของวิสาหกิจในยุคโลกาภิวัตร ระหว่างวิสาหกิจที่เข้มแข็ง กับวิสาหกิจที่อ่อนแอ ก็คือการมีหรือไม่มีผู้บริหารที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกลที่มุ่งมั่น ในการพัฒนาความสามารถของผู้คนทุกระดับชั้น เพื่อให้มีความสามารถในการปรับปรุงงานในหน้าที่รับผิดชอบของตนเองอย่างต่อ เนื่อง ขั้นต่อไปก็คือ การประสานข้อโซ่แห่งการบริหารจัดการตามระดับชั้น ให้มีความเหนียวแน่น-แม่นยำ อย่างแท้จริง ขั้นประยุกต์ ก็คือการบริหารการเรียนรู้ (Knowledge Management) คือนำสิ่งที่เป็นผลจากการปรับปรุงงาน ในด้านบริหารจัดการ คือวิธีการทำงานที่ดีกว่าเดิม ไปเผยแพร่กระจายให้ทั่วทุกหน่วยงาน ทุกระดับชั้น และในด้านความรู้เฉพาะทาง (Intrinsic Technology) มาเผยแพร่ให้เกิดการเรียนรู้ (Learning) ทั่วทั้งองค์กร และขั้นสูงคือ การบริหารจัดการผู้คน ให้สามารถผนึกพลัง (Total Power) รวมความรู้ความสามารถที่สร้างไว้แล้วดังกล่าว เพื่อที่จะขับเคลื่อนวิสาหกิจนั้นๆไปสู่เป้าหมายได้ ภายใต้สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่บีบรัดวิสาหกิจต่าง ๆ อย่างเข้มงวดทุกวันนี้ การที่จะฝ่าฟันยืนหยัดอยู่ให้ได้นั้น ขึ้นอยู่กับว่าพวกเราแต่ละคนจะสามารถแสดงพลังความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ และการปรับปรุงออกมาได้มากน้อยเพียงใด มีคำกล่าวที่ว่า “การปรับปรุงไม่มีที่สิ้นสุดตราบชั่วนิรันดร” ดังนั้นในสถานที่ทำงานต่าง ๆ จึงต้องดำเนินกิจกรรมการปรับปรุงอยู่เสมอมิได้หยุดหย่อน และทุกคนในบริษัทจะต้องตระหนักไว้เสมอว่า “วิธีการทำงานในวันนี้ยังมิใช่วิธีการทำงานที่ดีที่สุด ยังมีวิธีการทำงานที่ดีกว่านี้ ซึ่งเราจะต้องแสวงหาอย่างต่อเนื่อง จะหยุดแสวงหาไม่ได้” ดังนั้นผู้บริหารจึงต้องหาทางระดมสมองเพื่อค้นหาวิธีการทำงานและวิธีการ แก้ไขปัญหาที่ดีกว่าวิธีในปัจจุบัน

ไคเซ็น เป็นเทคนิคที่ได้รับการยอมรับไม่เฉพาะแต่ในญี่ปุ่นเท่านั้น หากแต่ทุกประเทศทั่วโลกต่างยอมรับว่า วิธีการทำงานแบบไคเซ็นนั้นผู้บริหารจำเป็นจะต้องเรียนรู้ และฝึกทักษะให้สามารถนำไปใช้ได้คล่องตัวมากยิ่งขึ้น 

วัตถุประสงค์

                เพื่อการเพิ่มผลผลิต และเสริมสร้างศักยภาพขององค์กร ในการแข่งขันเนื่องจากปรัชญาของกิจกรรมไคเซ็นโดยสรุป ก็คือ จงทำงานให้น้อยลง ด้วยการปรับปรุงงานด้วยตนเอง เพื่อตนเอง เพื่อให้งานนั้น บรรลุเป้าหมายได้ดีกว่าเดิม จึงมุ่งเป้าไปที่การเสริมสร้างศักยภาพส่วนบุคคล ของพนักงานทุกระดับชั้น ทุกหน่วยงาน ในการรู้จักบริหารจัดการกับความแปรปรวนรายวัน ที่เกิดขี้นในกระบวนการทำงานที่จุดปฏิบัติงาน ซึ่งเป็นความจำเป็นพื้นฐาน ที่จะนำไปใช้สำหรับรับมือกับภาระงานที่ได้รับมอบหมายมา ให้สำเร็จลุล่วงอย่างมีประสิทธิภาพ

คุณลักษณะเด่น

                เหมาะสำหรับทุกขนาดของทุกวิสาหกิจ สามารถนำไปเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการกับทรัพยากรมนุษย์ เนื่องจากมีความง่าย ไม่ว่าใครๆก็สัมผัสได้ ไม่มีข้อจำกัดในเรื่องพื้นฐานความรู้ใดๆ ทำได้รวดเร็ว รู้และวัดผลได้ทันทีไม่ต้องรอ ไม่สิ้นเปลืองงบประมาณ เป็นกิจกรรม ล่างสู่บนที่ทำแล้วต่างก็ชนะด้วยกันทุกฝ่าย (Win-Win) และที่สำคัญคือ เป็นกิจกรรมพื้นฐานที่จำเป็นที่จะต้องสร้างสมสำหรับจะก้าวไปสู่เครื่องมือ บริหารจัดการที่สูงขี้นไป เช่น 5 ส QCC, TPM, TQM ได้ง่ายและเร็วขึ้น

วิธีการดำเนินกิจกรรม

                เนื่องจากกิจกรรมไคเซ็นเป็นเทคนิคของการปรับปรุงวิธีการทำงานของตนเอง เพื่อให้งานนั้นบรรลุเป้าหมายได้สบายกว่าเดิม ดังนั้น จึงต้องเริ่มจากการสร้างสภาพแวดล้อมและบรรยากาศในการทำงาน ให้เอื้ออำนวยต่อผู้ปฏิบัติงาน ให้ตระหนักในความยากลำบากในการทำงานที่มีความสูญเปล่าเป็นส่วนเกินที่ไม่พึง ปรารถนา ที่ตนเองสัมผัสได้ จึงสมัครใจที่จะค้นหา และขจัดกระบวนการทำงานส่วนเกิน ที่ไม่ตอบสนองต่อเป้าหมายของงานนั้นๆ พร้อมกันนั้น ก็สร้างกลไกในการบริหารจัดการ ที่ทำให้ทุกๆ คนต้องเข้าวงจร อย่างเป็นระบบ โดย เริ่มที่ตนเองก่อน ภายใต้การสนับสนุนอย่างเอื้ออาธร จากผู้บังคับบัญชาโดยตรง

 กลยุทธ์สู่ความสำเร็จ

                ต่อคำถามที่ว่า ทำไมกิจกรรมการปรับปรุงจึงไม่ก้าวหน้านั้น อาจเนื่องจากวิสาหกิจใดๆ ก็ตาม ต่างก็มีพันธกิจที่จะต้องดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง และจะด้วยความเคยชิน หรือจากประสบการที่มีอยู่ แต่ละคน ก็มักจะทำงานภายใต้สภาวะการถูกกำหนดให้คิดภายใต้กรอบเดิมๆ ทำด้วยแนวทางเดิม ๆ ทั้ง ๆ ที่สภาวะการณ์รอบด้านนั้นมีการเปลี่ยนแปลงและแปรปรวนตลอดเวลา บางเรื่อง เราอาจพบว่า กระบวนการทำงานบางอย่าง ในอดีต อาจเหมาะสมดี แต่ปัจจุบัน กลับกลายเป็นความสูญเปล่าไปแล้ว แต่ผู้คนก็ยังทำเหมือนเดิมอยู่ และเพราะว่าแต่ละวิสาหกิจนั้น ย่อมประกอบขึ้นด้วยหลากหลายกระบวนการ หลากหลายผู้คน หากจะรวมเอาความสูญเปล่าย่อยๆที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องทั่วทั้งองค์กรเป็น รายวันแล้ว ก็น่าจะนึกภาพออกว่า จะมากมายมหาศาลเพียงใด

ดังนั้น ผู้บริหารที่เห็นจุดเหล่านี้ ก็คงจะไม่ยอมเสียเวลาให้เหตุการณ์ดำเนินไปแบบเดิมได้อีกต่อไป นั่นคือจุดพลิกผันจากความอ่อนแอ มาสู่ความแข็งแกร่งที่เริ่มได้ในวันนี้ เพื่อจะได้มีวันหน้าที่มั่นคง

ประโยชน์ที่สถานประกอบการจะได้รับ

1.    พนักงานทุกระดับจะแสดงศักยภาพในการปรับปรุงงานออกมาด้วยตัวของเขาเอง ประดุจการค้นพบเพชรในตมออกมาเจียระไน

2.    สายการบังคับบัญชาจะมีความเหนียวแน่น-แม่นยำ มากยิ่งขึ้นกว่าเดิม ทำให้การทำงานลื่นไหลไม่ติดขัด

3.    มีความง่ายที่ใคร ๆ ก็สามารถนำไปปฏิบัติได้ในสถานประกอบการของตนเองโดยไม่จำเป็นต้องลงทุนเพิ่ม มากมายแต่อย่างใด

4.    เป็นการลดการทำงานในกระบวนการที่สูญเปล่าของแต่ละคนดังนั้น จึงตรงตามความต้องการพื้นฐานของมนุษย์ทุกคน

5.    เป็นเรื่องที่ง่าย สามารถทำได้ทันที และวัดผลได้ทันที

สิ่งที่แต่ละคนในองค์กรจะได้รับ

1.    ผู้บริหารระดับสูงสามารถบริหารจัดการองค์กรให้บรรลุเป้าหมายได้ด้วยการ ประสานประโยชน์ที่ผู้คนต้องการ ให้ไปในทิศทางเดียวกันกับที่องค์กรต้องการด้วยพลังรวม

2.    ผู้บริหารระดับกลางสามารถเป็นผู้นำที่พัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลา เพราะกลไกในการทำงานที่ต้องเป็นห่วงโซ่ระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชาโดยผ่านกระบวนการทำงานที่มีการปรับปรุงอยู่เสมอ

3.    พนักงานจะได้เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานด้วยการทำงานให้น้อยลง จากความสูญเปล่า ความคลาดเคลื่อน และความลำบากตรากตรำในกระบวนการทำงานที่ตนเองค้นพบ และขจัดออกอย่างต่อเนื่อง

Kaizen เป็นศัพท์ภาษาญี่ปุ่น แปลว่า “การปรับปรุง” (Improvement) 

Kaizen เป็นแนวคิดที่นำมาใช้ในการบริหารการจัดการการอย่างมีประสิทธิผล โดยมุ่งเน้นที่การมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคน ร่วมกันแสวงหาแนวทางใหม่ๆ เพื่อปรับปรุงวิธีการทำงานและสภาพแวดล้อมในการทำงานให้ดีขึ้นอยู่เสมอ หัวใจสำคัญอยู่ที่ต้องมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่มีที่สิ้นสุด (Continuous Improvement) 

ทำไมต้องทำ KAIZEN

ตามหลักการของ Kaizen ข้างต้น Kaizen จึงเป็นแนวคิดที่จะช่วยรักษามาตรฐานที่มีอยู่เดิม (Maintain) และปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น(Improvement) หากขาดซึ่งแนวคิดนี้แล้ว มาตรฐานที่มีอยู่เดิมก็จะค่อยๆ ลดลง 

ความสำคัญในกระบวนการของ Kaizen คือ การใช้ความรู้ความสามารถของพนักงานมาคิดปรับปรุงงาน โดยใช้การลงทุนเพียงเล็กน้อย ซึ่งก่อให้เกิดการปรับปรุงทีละเล็กทีละน้อยที่ค่อยๆ เพิ่มพูนขึ้นอย่างต่อเนื่อง ตรงข้ามกับแนวคิดของ Innovation หรือ นวัตกรรม ซึ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ ที่ต้องใช้เทคโนโลยีซับซ้อนระดับสูง ด้วยเงินลงทุนจำนวนมหาศาล ดังนั้น ไม่ว่าจะอยู่ในสภาวะเศรษฐกิจแบบใด เราก็สามารถใช้วิธีการ Kaizen เพื่อปรับปรุงได้ 

เทคนิควิธีการเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

- วงจร PDCA : ประกอบด้วย วางแผน (Plan), ปฏิบัติ (Do), ตรวจสอบ (Check), และปรับปรุง แก้ไข (Act) 

- 5ส 

- Basic Industrial Engineering หรือวิศวกรรมอุตสาหการขั้นพื้นฐาน 

- Problem Solving Method หรือ กระบวนการแก้ปัญหา 

- Kiken Yochi Training (KYT) หรือการฝึกอบรมเพื่อเฝ้าระวังความปลอดภัย 

- Suggestion Scheme หรือ ระบบข้อเสนอแนะ 

- Quality Control Circles (QCC) หรือ กลุ่มควบคุมคุณภาพ 

- Just-Time System (JIT) หรือ ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี 

- Total Productive Maintenance (TPM) หรือ การบำรุงรักษาทวีผลแบบทุกคนมีส่วนร่วม 

- Total Quality Management (TQM) หรือ การบริหารคุณภาพโดยรวม 

 แนวทางเพื่อเริ่มต้นปรับปรุง

                มีแนวทางง่ายๆ ที่สามารถใช้ปรับปรุงสิ่งต่างๆ ได้ นั่นคือ ลองพยายามคิดในแง่ของ “การหยุด” “การลด” หรือ “การเปลี่ยน” (ควรใช้หลัก ECRS จะดีกว่า ซึ่งได้ใส่ไว้อยู่แล้วในตอนท้าย)การหยุด หรือ ลด ได้แก่

- หยุดการทำงานที่ไม่จำเป็นทั้งหลาย 

- หยุดการทำงานที่ไม่มีประโยชน์ทั้งหลาย 

- หยุดการทำงานที่ไม่มีความสำคัญทั้งหลาย  

                อย่างไรก็ตาม มีบางสิ่งบางอย่างที่ไม่สามารถทำให้ “หยุด” ได้ ถ้าเช่นนั้น เราคงต้องมุ่งประเด็นไปที่เรื่องการลด เช่น ลดงานที่ไม่มีประโยชน์ งานที่ก่อความรำคาญ น่าเบื่อหน่ายให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ แม้ว่าจะไม่สามารถทำให้หยุดได้ทั้งหมด แต่ก็เกิดมีการปรับปรุงขึ้นแล้ว

เริ่มต้นจากการเปลี่ยนแปลงสิ่งที่เปลี่ยนแปลงได้

เปลี่ยนแปลงบางส่วนของงานที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้

วิธีคิดเพื่อหาทางปรับปรุง

ระบบคำถาม 5W 1 H คือการถามคำถามเพื่อวิเคราะห์หาเหตุผลในการทำงานตามวิธีเดิม และหาช่องทางปรับปรุงให้ดีขึ้น ประกอบด้วยคำถามดังนี้ 

 What ? ถามเพื่อหาจุดประสงค์ของการทำงาน 

 ทำอะไร ? ทำไมต้องทำ ? ทำอย่างอื่นได้หรือไม่ ? 

When ? ถามเพื่อหาเวลาในการทำงานที่เหมาะสม 

 ทำเมื่อไหร่ ? ทำไมต้องทำตอนนั้น ? ทำตอนอื่นได้หรือไม่ ? 

Where ? ถามเพื่อหาสถานที่ทำงานที่เหมาะสม 

 ทำที่ไหน ? ทำไมต้องทำที่นั่น ? ทำที่อื่นได้หรือไม่ ? 

Who ? ถามเพื่อหาบุคคลที่เหมาะสมสำหรับงาน 

 ใครเป็นคนทำ ? ทำไมต้องเป็นคนนั้นทำ ? คนอื่นทำได้หรือไม่ ? 

How ? ถามเพื่อหาวิธีการที่เหมาะสมสำหรับงาน 

 ทำอย่างไร ? ทำไมต้องทำอย่างนั้น ? ทำวิธีอื่นได้หรือไม่ ?  

Why ? เป็นคำถามที่ถามครั้งที่ 2 ของคำถามข้างต้นเพื่อหาเหตุผลในการทำงาน หลักการ E C R S

 E = Eliminate คือ การตัดขั้นตอนการทำงานที่ไม่จำเป็นในกระบวนการออกไป 

C = Combine คือ การรวมขั้นตอนการทำงานเข้าด้วยกัน เพื่อประหยัดเวลาหรือแรงงานในการทำงาน 

R = Rearrange คือ การจัดลำดับงานใหม่ให้เหมาะสม 

S = Simplify คือ ปรับปรุงวิธีการทำงาน หรือสร้างอุปกรณ์ช่วยให้ทำงานได้ง่ายขึ้น 

ตัวอย่าง

ก่อนปรับปรุง

 ผู้ชายกำยำ 2 คน ใช้กำลังในการเคลื่อนย้ายตู้ขนาดใหญ่เข้าไปในสำนักงาน เมื่อถึงเวลาเลิกงาน 

หลังปรับปรุง

เพียงใส่ล้อเข้าไปในตู้ขนาดใหญ่ ใครๆ ก็สามารถเคลี่อนย้ายได้ “Kaizen” ให้เริ่มปรับปรุงเปลี่ยนแปลงจากตัวเราเองก่อน จากนั้นจึงค่อยเปลี่ยนแปลงสิ่งที่ง่ายต่อการเปลี่ยนแปลง และไม่ควรลืมว่าการเปลี่ยนแปลงตนเองง่ายกว่าการเปลี่ยนแปลงคนอื่นด้วย

                คำว่า ไคเซ็น เป็นคำที่เป็นอมตะที่มีการพูดกันมานานและฝังอยู่ในจิตใจชาวญี่ปุ่นแทบทุกคน ไคเซ็นสามารถปรับปรุงเปลี่ยนแปลงและยกระดับการดำเนินงาน หลายครั้งทีเดียวผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่ก่อกำเนิดมาจากสิ่งหรือเรื่องเล็ก ๆ การทำงานที่ค่อยเป็นค่อยไปส่งผลก่อให้เกิดเป็นพลังในการแก้ปัญหาที่ยั่งยืน ดังนั้นแนวคิดและองค์ประกอบของไคเซ็นเป็นสิ่งที่ต้องเรียนรู้และประยุกต์ใช้

บทนำสู่ไคเซ็น

               ตั้งแต่ปี ค.ศ.1986 หนังสือ ไคเซ็น:กุญแจในการทำให้ประเทศญี่ปุ่นมีขีดความสามารถทางการแข่งขัน ได้ถูกตีพิมพ์ออกไป คำว่า ไคเซ็น เป็นที่ยอมรับอย่างแพร่หลาย เป็น หนึ่ง แนวคิดหลักทางการจัดการ ความหมายหลักของไคเซ็นคือ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในการทำงาน ยกระดับประสิทธิภาพของบุคคล กล่าวได้ว่า ไคเซ็น เป็นปรัชญาของการดำเนินธุรกิจของคนญี่ปุ่นในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โลกของการปรับปรุงจะเกี่ยวข้องกับคนทุก ๆ คน ตั้งแต่ผู้บริหารจนถึงพนักงานในสายการผลิต เป็นการลงทุนในการผลิตที่ต่ำ ซึ่งปรัชญาของไคเซ็นจะเกี่ยวข้องกับชีวิตประจำวัน ชีวิตงาน สังคม ครอบครัว โดยเน้นความตั้งใจในการปรับปรุงให้ดีขึ้น

               แม้ว่าการปรับปรุงภายใต้หลักการไคเซ็น จะค่อนข้างเล็กและดำเนินไปทีละเล็กทีละน้อย แต่ก็สามารถอธิบายได้ว่าทำไมบริษัทญี่ปุ่นไม่หยุดนิ่งเป็นเวลานาน ๆ ขณะที่รูปแบบการจัดการของโลกตะวันตกเน้นด้านนวัตกรรม มีการเปลี่ยนแปลงโดยใช้หลักเทคโนโลยีและรูปแบบที่ฉับพลัน เป็นการจัดการมุ่งผลลัพธ์หรือผลผลิตสุดท้าย

               นวัตกรรมเป็นสิ่งที่สามารถเนรมิตทุกสิ่งทุกอย่างในทันที แต่ไคเซ็นเป็นสิ่งที่ตรงกันข้าม นวัตกรรมจะเป็นสิ่งที่เป็นระยะสั้น ๆ เพื่อผลลัพธ์ในการแก้ปัญหาแบบทันทีทันใด ขณะที่ไคเซ็นขึ้นอยู่กับสามัญสำนึกและแนวทางในการใช้ต้นทุนต่ำ เป็นรูปแบบสไตล์การจัดการแบบญี่ปุ่น ทั้งการควบคุมคุณภาพ (Quality Control) การควบคุมคุณภาพแบบทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Control) และเน้นความสัมพันธ์ทางด้านการทำงานและพนักงาน การใช้คำว่าไคเซ็น จะครอบคลุมถึงคำว่าการเพิ่มผลผลิตหรือผลิตภาพ, TQC, ZD (Zero Defect), JIT (Just in Time) และระบบข้อเสนอแนะ ซึ่งในอดีตถึงปัจจุบันมีการประยุกต์ใช้อย่างกว้างขวางในประเทศญี่ปุ่น

แนวคิดหลักของไคเซ็น

การเรียนรู้แนวคิด ระบบการจัดการกลยุทธ์ไคเซ็นต้องมีการเรียนรู้ประเด็นหลักดังต่อไปนี้

ไคเซ็น และการจัดการ

        • กระบวนการและผลลัพธ์

        • วงจร PDCA/SDCA

        • คุณภาพต้องมาก่อน

        • การใช้ข้อมูลในการดำเนินการ

        • กระบวนการต่อไปคือ ลูกค้า

 ไคเซ็นและการจัดการ

                ในบริบทของไคเซ็น การจัดการในการทำงานมี 2 หน้าที่หลักคือ การรักษาสภาพงานเดิม ๆ และการปรับปรุงงาน โดยในทุกตำแหน่งจะมีระดับที่เกี่ยวข้องกับการรักษาสภาพงานเดิม ๆ และการปรับปรุงงานแตกต่างกันไป ผู้บริหารระดับสูงจะมีงานปรับปรุงที่ค่อนข้างมาก ส่วนงานรักษาสภาพเดิม เช่น งานดูแลงบการเงินของบริษัท หรือตรวจสอบเป้าการผลิตรายวันจะน้อย ยกเว้นกรณีที่การผลิตมีปัญหาในระดับวิกฤติ หรือสถานการณ์ที่ไม่ปกติต้องตัดสินใจ ซึ่งอาจจะมีส่วนร่วมเฉพาะช่วงนี้มากขึ้น ผู้บริหารระดับรองลงมาก็จะมีระดับความเข้มที่ลดหลั่นกันไป ผู้บริหารระดับกลาง หัวหน้างาน และพนักงาน มีการรักษาสภาพงานเดิม ๆ มากกว่าการปรับปรุงงานเป็นลำดับ ดังแสดงในรูปต่อไปนี้

กระบวนการและผลลัพธ์

                แนวคิดของไคเซ็นเน้นที่กระบวนการ ส่วนนวัตกรรมเน้นที่ผลลัพธ์สุดท้าย ดังนั้นกระบวนการต้องชี้ชัดและแก้ไขปรับปรุงความผิดพลาดในกระบวนการอย่างชัดเจน กลยุทธ์ไคเซ็นเป็นสิ่งที่เน้นกระบวนการทั้งวงจร PDCA (Plan-Do-Check-Act) วงจร SDCA (Standard-Do-Check-Act) คุณภาพ ต้นทุน การส่งมอบ (QCD: Quality-Cost-Delivery) การบริหารแบบทั่วทั้งองค์การ (TQM) Just-In-Time และการบำรุงรักษาทวีผล (TPM) แต่ปัญหาที่ไคเซ็นล้มเหลวในหลายบริษัทเพราะขาดความสนใจไม่เน้นกระบวนการ ซึ่งแท้จริงแล้วพื้นฐานที่สำคัญที่สุดในกระบวนการไคเซ็นคือ พันธะสัญญา และความร่วมมือของผู้บริหารระดับสูงที่จะต้องดำเนินการที่จริงจัง ทันทียึดมั่นในแนวทางเพื่อบรรลุและประกันความสำเร็จในกระบวนการ

 วงจร PDCA/SDCA

ขั้นตอนแรกในกระบวนการไคเซ็น คือการกำหนดวงจร PDCA เป็นวงล้อที่ประกันความต่อเนื่องของการทำงานไคเซ็น การดำเนินการรักษานโยบาย การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นแนวคิดที่สำคัญที่สุดของกระบวนการ

Plan การวางแผนเป็นการกำหนดเป้าหมายสำหรับการปรับปรุง ควรกำหนดให้ครอบคลุมและมีการแยกแผนการปฏิบัติงานอย่างชัดเจนเพื่อบรรลุเป้าหมาย D: Do การปฏิบัติ เป็นการดำเนินงานตามแผนที่วางไว้ C: Check การตรวจสอบ เป็นการตรวจสอบการทำงานเพื่อการปรับปรุงแผน A: Act การจัดทำเป็นมาตรฐาน เป็นการกำหนดสมรรถนะและมาตรฐานของวิธีการในการป้องกันปัญหาที่เกิดขึ้นเดิม ๆ หรือกำหนดให้เป็นเป้าหมายสำหรับการปรับปรุงใหม่

 วงจร PDCA จะมีการหมุนอย่างต่อเนื่อง ค่อย ๆ ปรับสู่เป้าหมายซึ่ง PDCA หมายถึงการไม่มีความพึงพอใจ ณ ปัจจุบัน การจัดการที่ดีต้องริเริ่ม PDCA โดยกำหนดเป้าหมายอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากโดยปกติแล้วมนุษย์ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง ไม่ชอบที่จะคิดค้นสิ่งใหม่ ๆ ดังนั้นในจุดเริ่มต้นใหม่ ๆ กระบวนการทำงานจะไม่คงตัวจนกว่าจะหาวิธีการที่ดีที่สุดแล้วกำหนดให้เป็นมาตรฐาน Standard (S-D-C-A) ดังแสดงในรูปข้างบน ซึ่งทุกครั้งที่ความไม่ปกติเกิดขึ้นในกระบวนการ จะมีคำถามอยู่ตลอดเวลาว่า มันเกิดขึ้นเพราะอะไร ? เราไม่มีมาตรฐานใช่ใหม่ ? หรือเพราะเราไม่ทำตามมาตรฐาน ? หรือเพราะมาตรฐานที่มีไม่เพียงพอ

 คุณภาพต้องมาก่อน

                เป้าหมายหลักของการดำเนินการเพื่อคุณภาพที่ดี ต้นทุนที่เหมาะสมและเป็นที่ยอมรับของลูกค้า และการส่งมอบที่ถูกต้องและตรงเวลา สิ่งที่ต้องคำนึงถึงและให้ความสำคัญสูงสุดคือ คุณภาพ บริษัทจะไม่ประสบผลสำเร็จเลยถ้าผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ออกมาไม่มีคุณภาพ ความเสี่ยงไม่เพียงว่าคุณภาพที่ไม่ดีเท่านั้นแต่หมายถึง ชีวิตของธุรกิจอาจถึงขั้นปิดกิจการ

 การใช้ข้อมูลในการดำเนินการ

                ไคเซ็นเป็นกระบวนการแก้ไขปัญหา ซึ่งปัญหาต้องมีความชัดเจน ขึ้นกับข้อมูลที่ได้รับมา มีการวิเคราะห์และแก้ปัญหาที่ปราศจากความรู้สึก หรือเป็นวิทยาศาสตร์ การรวบรวมข้อมูลจะช่วยให้ทราบถึงจุดที่มุ่งเน้นในการแก้ไขหรือปรับปรุง ซึ่งจุดนี้เองเป็นจุดที่เริ่มต้นในการปรับปรุง ดังนั้น การรวบรวม การแยกแยะข้อมูลสำหรับการปรับปรุงเป็นสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่ง ต้องถูกต้อง ชัดเจนและเพียงพอ

 กระบวนการต่อไปคือ ลูกค้า

                การทำงานทั้งหมดจะมีลำดับกระบวนการ มีทั้งเป็นลูกค้า (Customer) และเป็นผู้ส่งชิ้นส่วน (Vender) เช่น วัตถุดิบที่เตรียมโดยกระบวนการ A ส่งผ่านมาปรับปรุงที่กระบวนการ B เพื่อส่งผ่านไปยังกระบวนการ C ในการดำเนินการเพื่อเป็นผลิตภัณฑ์ต่อไป แนวคิดหลัก กระบวนการต่อไปที่ถัดจากเราคือลูกค้า โดยแบ่งเป็นลูกค้าภายใน (ภายในบริษัท) และลูกค้าภายนอก (ภายในตลาด) ลูกค้าภายในส่วนใหญ่จะเน้นคุณภาพในการทำงานที่ไม่ทำของเสีย และมีความเที่ยงตรงของกระบวนการ ซึ่งหมายถึงทุกคนในองค์การต้องร่วมกันในการปฏิบัติตามระบบประกันคุณภาพ

 ระบบการปรับปรุงแบบไคเซ็น

                การติดตามระบบกลยุทธ์แบบไคเซ็นจะประกอบด้วยเครื่องมือหลัก ๆ ดังนี้

         Total Quality Control/Total Quality Management

•    ระบบการผลิตแบบทันเวลา Just-In-Time ( Toyota Production System)

•    การบำรุงรักษาทวีผล (Total Productive Maintenance)

•    การแปรนโยบาย (Policy Deployment)

•    ระบบข้อเสนอแนะ

    กิจกรรมกลุ่ม (Small Group Activity)

 การควบคุมและการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์การ (Total Quality Control/Total Quality Management

               หลักการบริหารงานแบบญี่ปุ่นคือ การควบคุมคุณภาพทั้งหมด (TQC) เป็นการพัฒนา ควบคุมในกระบวนการ ระบบนี้เป็นสิ่งที่คาดหวังเพื่อที่จะจัดการให้ได้คุณภาพ ซึ่งส่วนใหญ่จะรู้จักและอ้างถึง การบริหารแบบทั่วทั้งองค์การ (TQM) เป็นที่น่าสังเกตว่าระบบญี่ปุ่นจะไม่เน้นกิจกรรมการควบคุมที่เข้มข้นเฉพาะจุดจะเน้นเป็นองค์รวม TQC/TQM เป็นการพัฒนากลยุทธ์ในการจัดการเพื่อช่วยการแข่งขันโดยเน้นที่ คุณภาพถูกยกให้เป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดโดยมีเป้าหมายอื่น ๆ รองลงมา คือ ต้นทุน และการส่งมอบ ขณะที่ T: Total หมายถึงทั้งหมด

การมีส่วนร่วมทั้งหมดทุกระดับ ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูง ระดับกลาง หัวหน้างาน และพนักงาน โดยรวมถึง Supplier, Dealers และ Wholesalers สิ่งที่สำคัญอีกประการ หนึ่ง คือ การมีภาวะผู้นำและสมรรถนะของ

 การมีส่วนร่วมทั้งหมดทุกระดับ ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูง ระดับกลาง หัวหน้างาน และพนักงาน โดยรวมถึง Supplier, Dealers และ Wholesalers สิ่งที่สำคัญอีกประการ หนึ่ง คือ การมีภาวะผู้นำและสมรรถนะของผู้บริหารระดับสูงจะมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์การที่ตั้งไว้ C: Control การควบคุม เป็นการแยกแยะกระบวนการที่ชัดเจน ควบคุมและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง มีการตรวจสอบเพื่อปรับปรุงกระบวนการเพื่อมุ่งไปสู่ผลลัพธ์ที่ตั้งไว้

 ระบบการผลิตแบบทันเวลา ( Toyota Production System)

บริษัทโตโยต้าได้นำระบบการผลิตแบบทันเวลา (Just-In-Time) มาใช้ในการกำจัดกิจกรรมที่ไม่มีคุณค่าต่าง ๆ ในโรงงาน และใช้การผลิตแบบลีนเพื่อรองรับความไม่แน่นอนของคำสั่งซื้อของลูกค้า ระบบการผลิตนี้จะสนับสนุนโดยแนวคิด Tact Time (เวลาที่ผ่านผลิตภัณฑ์ออกมา 1 ชิ้น) กับ Cycle Time, One-Piece Flow ระบบการผลิตแบบดึง จิโดกะ (Autonomation) รูปแบบการผลิต U-Shape และการจัดการลดความสูญเสีย อาจกล่าวได้ว่า JIT คือการลดต้นทุน การส่งมอบผลิตภัณฑ์ในเวลาและผลประโยชน์ของบริษัทที่เพิ่มมากขึ้น

 การบำรุงรักษาทวีผล (Total Productive Maintenance)

                ในปัจจุบันมีการเพิ่มขึ้นของบริษัทที่ใช้ TPM ทั้งภายในและภายนอกประเทศญี่ปุ่นที่ซึ่ง TQM ได้ปรับปรุงสมรรถนะการจัดการและคุณภาพ ขณะที่ TPM มุ่งเน้นการปรับปรุงคุณภาพ ประสิทธิภาพของเครื่องจักร ซึ่ง TPM จะชี้ให้เห็นประสิทธิภาพของอุปกรณ์ที่มากที่สุด ผ่านระบบการป้องกันการซ่อมบำรุงตลอดชีวิตของเครื่องจักร TQM เกี่ยวข้องกับทุก ๆ คนในบริษัท ขณะที่ TPM เกี่ยวข้องกับทุกคนในโรงงาน สำหรับกิจกรรม 5ส เป็นกิจกรรมหลักซึ่งมีบทบาทอย่างมากมายและเป็นพื้นฐานที่เกี่ยวข้องกับ TPM

 การแปรนโยบาย (Policy Deployment)

                แม้ว่ากลยุทธ์ไคเซ็นทำให้เกิดการปรับปรุง ผลกระทบจะถูกจำกัดถ้ามีการเน้นเพียงจุดเดียวและปราศจากแนวทางการปรับปรุงอื่น ๆ ร่วมด้วย การจัดการที่ดีต้องมีการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนในการที่จะกำหนดให้เป็นแนวทางสำหรับทุก ๆ คน และเพื่อทำให้เกิดความแน่นอนในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ซึ่งกลยุทธ์ไคเซ็นที่แท้จริงคือ การควบคุมปฏิบัติอย่างใกล้ชิด

 ในการดำเนินการ ผู้บริหารระดับสูงต้องมีการกำหนดกลยุทธ์หลักในระยะยาว มีการแตกย่อยลงสู่แผนระยะกลางและแผนปฏิบัติงานประจำปีการกระจายแผนจะกระจายจากกลยุทธ์ผ่านกระบวนการลงลึกจนถึงแผนปฏิบัติงานเฉพาะในสายการผลิตซึ่งมีความจำเพาะทั้งแผนและกิจกรรมที่มากขึ้น ตัวอย่างเช่น นโยบายการลดต้นทุนลง 10% เพื่อการแข่งขัน เป็นการถ่ายทอดนโยบายลงสู่ Shopfloor เพื่อกำหนดแผนงาน กิจกรรมที่รองรับ เช่น กิจกรรมการเพิ่มผลผลิต การลดสินค้าคงคลัง และการปรับปรุงสายการผลิต ขณะที่ไคเซ็นที่ปราศจากเป้าหมายชัดเจนจะเป็นการดำเนินการที่ไร้ทิศทาง

 เป้าหมายสูงสุดของกลยุทธ์ไคเซ็น (The Ultimate Goal of Kaizen Strategy)

                การริเริ่มใช้ไคเซ็นในการปรับปรุง เราต้องรู้ว่ากิจกรรมทางธุรกิจใดต้องการการปรับปรุง การมีคำตอบสำหรับคำถามคือ คุณภาพ ต้นทุน และการส่งมอบ (QCD) ซึ่งความหมายของคุณภาพไม่ได้หมายถึงเฉพาะผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เสร็จสิ้นเท่านั้น แต่หมายรวมถึงคุณภาพในกระบวนการด้วย ต้นทุนจะหมายถึงต้นทุนทั้งหมดตั้งแต่ การออกแบบ การผลิต การขาย และการบริการ สำหรับการส่งมอบจะหมายถึงการส่งมอบตามปริมาณและเวลาที่กำหนด ในหนังสือ Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success ได้ใช้ในรูปแบบของ คุณภาพ ต้นทุน และการจัดตาราง (QCS) ซึ่งก็เป็นที่ยอมรับ มีความหมายและเข้าใจเหมือนกัน